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　　如何解决“唱反调员工”与企业文化的融合问题，如何将“唱反调”员工变成为公司重要决策的不同声音，甚至可以将优秀的“唱反调”员工变成为公司监督管理部门的重要一员……这都是领导者的智慧所在。

　　说到“唱反调”的员工，最着名的莫过于唐朝宰相魏征了。

　　魏征经常在上朝的时候，跟唐太宗争得面红耳赤。唐太宗实在听不下去了，想要发泄，可是又怕在别人面前丢了善于接受意见的好名声，只好勉强忍住。有一天，他憋了一肚子气回到内宫，见了妻子长孙皇后，气冲冲地说：“总有一天我要杀了这个乡巴佬。”长孙皇后很少见太宗发那么大火，就问：“是怎么回事?”太宗把事情告诉了长孙皇后，她一声不吭，回到内室换了一套朝见的礼服，向太宗下拜祝贺。唐太宗不解，长孙皇后说，只有英明的天子才有正直的大臣，现在魏征这样正直，正说明皇上的英明。这么好的事情，怎么敢不朝服庆贺?

　　唐太宗闻听皇后的一席话，感悟良多， 很快气消。魏征如此作为，却能君臣相安无事，不仅如此，还深得李世民信任，将魏征比之为可以“明得失的人镜”。

　　笔者曾经在采访时问过多位高层管理者，对于公司员工“唱反调”现象，他们是如何处理的。通常的回答是：“我关注不同意见。但那是在我做决定之前，我能容忍。但是之后呢?那必须服从。”

　　这从一个侧面真实地反映出了一个管理逻辑：领导者不可能一面解决内部矛盾，一面管理和经营他的企业。

　　但是，曾经缔造了通用汽车王国的艾尔弗雷德·斯隆，却不这么认为。他尽全力鼓励员工“唱反调”，并把“群策群力”作为基本流程。凡是在高层管理会议上一致通过的决策，斯隆就会说：先搁上一个月的时间再说吧。一个月之后，改进意见往往就丰富起来，此时就是做出决策的成熟时机了。员工们随时可以挑战传统意义上的高级管理人员的权威，在很大程度上促使主管们勇于表达对决策的异议，即使面对公司最高管理层，主管们也不用担心这种行为会危及自己的职业生涯。

　　在斯隆的领导下，“唱反调”已成为通用公司企业文化的一个重要组成部分，在通用的每一项经营业务中都会指派一名“唱反调者”——向负责经营业务的主管汇报，并有权打破除公司价值以外的一切制度。

　　北京欧亚斯诺管理咨询公司总裁赵月华博士对《数字商业时代》记者分析说，企业存在“唱反调”的员工是很正常的，也是必须的，企业应该积极提倡，但关键在于如何认识这个问题，如何解决“唱反调员工”与企业文化的融合问题，如何将“唱反调”员工变成公司重要决策的不同声音，甚至可以将优秀的“唱反调”员工变成公司监督管理部门的重要一员……这就是领导者的智慧所在。

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　　杨军的苦恼：把自己套进“唱反调”制度

　　其实不仅仅是大公司为了创新而欢迎“唱反调”的员工，更多的创业型公司在年轻的领导者充满激情的管理下，正在学习这一制度。但并不是所有的人都可以成为斯隆那样的“管理教练”。比如杨军，学到了斯隆的“唱反调”管理，却因此亦带来了苦恼。

　　4年前，31岁的杨军开起了自己的广告传媒公司，客户是他在上海8年的记者生涯中不断累积起来的资源和关系，员工除了2位创业合作伙伴外，还有3位应届本科毕业生的助理客户经理，5位工作过两三年的客户经理，1位海归女硕士担任总经理助理兼行政办主任。

　　创业之初，深受现代管理制度中的“民主”和“开放”的企业文化理念的影响，杨军制定了一条内部管理原则：所有的员工在任何会议任何时候都可以对公司的任何决策提出任何反对意见。

　　开始的时候，这一制度体现出了无比的优越性，所有的决策都是全公司11个人在一起讨论出来。应届毕业生们觉得自己受到了重视，有工作经验的客户经理们在这里会得到更多的专业成就感，海归则经常以海外见闻获得众人羡慕的目光。大家都在公司里面找到了自己的归属感和认同感。

　　杨军自己也觉得挺好。“有一笔200万元的广告创意合同，还是小磊把我的意见推翻了，提出了新的看法，最终客户非常地满意。”他说的小磊，正是本科应届毕业生。4年后，他已经是杨军公司负责地产项目的客户总监了。当然，杨的公司也在4年的时间里，获得了快速发展，员工由当初的10位飙升至现在的40多位，业务也是蒸蒸日上。

　　杨军却开始对管理制度感到不太舒服了，尤其是对于当初他制定的“唱反调”。“人多嘴杂，有时候我都不知道该听谁的。”他说这句话的背景是，公司里面开始有越来越多的“80后”、“85后”新员工，在崇尚自由与民主的“海归女主任”成功进行新员工入职培训后，这个本来是杨军规定的事情，都变成了员工自发的行为。他们总是有稀奇古怪的想法、特立独行的意见，以及一些无法执行的建议。

　　对于杨军来说，他并不希望自己的看法总是被这帮“小孩们”所反驳，尽管有时候他也承认，这些“反调”有时候还是非常有道理的，但是他也有拉不下面子的时候。

　　他开始更多的是通过管理层来贯彻一些决策的执行，而更少地去推翻或者改变自己的决策。他说自己现在追求的是扩张速度和快速反应能力，而不是在细枝末节上和所有的员工进行探讨。“我的经验和能力，其实已经让我的判断和决策基本上不会出错，即使偶尔出现的小失误，也不会对我的业务形成什么影响。但时间和效率不能耽误。”他抱怨说，他已经不知道该如何去面对“唱反调”这一事情了。

　　尽管杨军知道“我们公司属于文化行业，是需要创新的，而创新的想法与热情往往来自于基层的员工。”但是从管理的角度来说，即便杨军同意“唱反调”的员工能够为组织的创新发挥重要的作用，但当公司正在向大向前发展时，他更害怕“唱反调者”会不顾一切地横冲直撞，造成混乱，并且最重要的是，害怕他们会造成自己的不权威感。另外，作为领导的杨军，还不得不容忍他们不断逼迫自己吐露真实想法，听他们不停地抱怨组织中的种种弊端，但对此又无法一一进行改善。

　　赵月华博士：虽然每一个管理者都知道压制异议不仅是错误的行为，而且还会对组织产生破坏作用，但是在管理者的脑海里，那种对于命令不容置疑的想法是如此地根深蒂固，使得以此为中心所形成的管理方法大行其道。

　　所以，出身于传媒圈子的“文化人领导”杨军，在心里过不去这个坎，就很难去解决这一矛盾。或许后面的两位朋友能给他带来学习的经验。

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　　徐磊的坚持：不被“唱反调”员工所打倒

　　每个创业者的成功都是类似的，苦恼却各不相同。杨军这样的苦恼，在专门为创业者服务的创业致富资讯网站——创业基地的营运总监徐磊看来就不算什么。“至少他公司有合理的人员结构，哪里像我们公司，20多个员工全部是‘80后’”。

　　徐磊最近每天早上出门之前都会照照镜子，然后对着镜子咧几下嘴。“一个1987年的小男生直接对说我：徐总，你笑得太假了。”尽管作为运营总监的徐磊可以很坦然接受“85后”小职员这样的批评，但是也会把自己的决策贯彻下去执行。只是，他不去使用批评的办法来针对员工“反调”，而是用更加温和的沟通。

　　“做网站，尤其是这种为创业者服务的网站，年轻人脑子活，经常会有很多好点子，我非常愿意听他们说出不同的意见;不好的就是，这些员工总会持不同意见，五花八门，且有些错的还不能直接说，自尊心都特强。”

　　销售对于公司的业务增长很重要，徐磊他们需要将具体的项目呈现给用户，一般需要电话营销，这就要求销售人员的电话量相对要高一些。可有一个员工总是电话量低，不愿意打电话，每天都在QQ和MSN上跟客户沟通。可徐磊根据数据监控，发现这样的工作效率非常低，成单率也差。

　　“我曾经提醒过他一次，我建议他增加电话沟通的比例。”徐磊说，没想到这名员工就跑来跟他理论，表示在线沟通销售比电话销售更适合自己。“我建议他先按照我的方式去做，提高电话比例，一个月之后看看有没有效果，没有的话那他可以再按自己喜欢的方式。”自然的，一个月不到，工作效率与业绩都提高很多，也就很乐意地接受了徐磊的建议。

　　“当你指出员工不足和问题时，他们首先的反应并不是考虑你的话是否有道理，而是想尽办法去辩解和逃避，想尽办法去找理由与借口告诉你，他们是对的，他们没有问题。”徐磊说，作为领导者，要正确地引导他们看清楚自己在工作中的问题，要引导他们首先想到的是想办法解决问题，而不是找借口逃避问题。

　　因为公司小，徐磊最近开始不那么让每个人都有机会提出自己的“反调”了——他开始使用举手表决。徐磊说这其实是没办法的办法。

　　网站要为用户介绍产品，所以徐磊对公司网站的页面设计风格及产品需求很严格。“但美工的风格与我想要的相差太远。我是从用户的体验来坚持我的看法，产品是要卖给用户的，体验不好怎么可以?美工则表明那样做出来的页面，在专业上来讲很难看。我们争论了一个下午，都没有说服对方采用自己的想法。”徐磊当天下午就召集了产品和业务两个部门的所有同事开会，“我和美工在会上说出自己的想法，广开言路，让大家的意见汇集，举手表决。”最终以用户体验度为主，将页面稍作修改。

　　徐磊说，有时候作为领导者必须坚持自己的决策，而不能被员工的“反调”彻底打倒。“作为公司的主要负责人，就一定要站在全局去思考。公司既不能是一言堂，也不能是众说纷纭，对于那些好的意见，要尽快贯彻到实际工作中，外加奖励，特别对于工作流程和产品功能方面提出有建设性建议的员工，公司还会给予相应的额外奖励。”

　　赵月华博士：刚创业的公司要注重培养有自身特质的企业文化，引导员工形成价值观、经营理念相统一的行为模式，使员工在发表个人意见时，能够判断出自己的言论是否符合企业文化价值观的要求，避免“唱反调”成为员工任意发牢骚的一种风气，更要避免“唱反调”成为影响员工正常价值判断的一种方式。员工的“唱反调”并非都是正确的，都是公司所要提倡的，领导者必须要“因时因事因人”加以判断和引导。

　　作为企业的管理者要注意运用情景管理的办法，针对不同的员工、不同的事情，采取不同的管理办法。有时候那些习惯“唱反调”的员工反而是最好对付的，俗话说：倔毛驴，顺毛捋。也就是要充分尊重自己的员工，只有员工受到尊重了，他们才会在自主和自愿的情况下自发地工作。

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　　巨建华的反思：沟通的前提，是对公司战略目标的认同

　　巨建华最近总头疼，2009年初和几位合作伙伴一起创办了和瑞网后，和朋友聚会时，他都会抱怨公司的员工让他操的心比花在女朋友身上还多，导致女朋友都开始“吃醋”了。

　　从管理三十几个人到要对整个公司做一定的决策，巨建华从鼓励员工提意见到解决越来越多的意见，已经驾轻就熟了，“我在这些意见中成长很快。”巨建华开玩笑似地说。

　　可就在公司成立的前三个月一直都有一个问题：中层领导对于每天早上的会议不想参加，觉得是浪费时间，甚至每天都有中层领导来跟他提议要求将每天一刻钟的早会改为每周一次会议。看过下面部门经理与总监等人的早会记录，巨建华想直接发飙，不过还是忍住了。

　　随后的一个星期，巨建华总是在早晨找总监谈话，“我不说早会的事情，只是每天都把我一天的工作表格给他看，让他看我每天给自己的安排，做什么，哪些重要哪些次要。然后我会问关于个人时间打算怎样管理，让他告诉我他今天想做什么，哪些事情排在前面，哪些事情放在后面，为什么。”

　　一个星期过去了，早会正常了。“他们意识到我开早会的目的是为了帮助彼此梳理工作，他领悟到我的想法，重新认可早会并执行。早会是理顺一天工作流程的方式。如果我当时对着总监发飙，我想早会的效果也不会像现在这样好。”巨建华感慨。

　　不过，在管理咨询专家赵月华博士看来，巨建华的公司正处于创业初期，核心管理团队的领导力不强，决策领导力不到位。“早会情况反映了巨建华在创业初期，在领导者与管理者、员工之间存在完全的信息不对称，组织和协调的领导力不到位，管理执行力和监督力较弱的问题，给管理者和一般员工带来很多困惑。”

　　尽管最后达成了一个顺利的结果，但并不是所有的员工都像总监这样能沟通得明白。巨建华意识到，与“唱反调”高层员工沟通的前提，是对公司战略目标的认同，领导者有没有把目标与所有员工沟通清楚?有没有建立基本的共识?

　　和瑞网是为财经门户网站提供财经数据分析的，所以对图表等要求很严格，很多图表必须在每一分钟刷新数据，保证股票等时时跟着大盘更新，并且需要稳定不能丢失数据。巨建华交给一名技术员去做方案，结果出来后，却并不理想。“这名员工过来说，只能做到这样，这是最好的了，已经花费他多长时间多少精力等等。可是这种图表十分钟刷新一次，这是让用户无法忍受的事情。他却坚持自己的意见，无法优化，并且不承认自己做的不好，也不愿意去继续改进。”巨建华很是头疼。

　　不过，巨建华并没有批评他，也没有直接给他结果，而是找了另外一个需要生成图表的项目，用员工的方案生成图表，计算刷新时间，然后又用自己的方案生成图表，计算时间，并告诉他这是公司想要的，以及客户体验对公司发展的重要性等等。“一天之后，那名员工将优化后的方案给我，并且在我面前非常有成就感的样子，并没有任何抵触情绪。”巨建华说。

　　巨建华已经意识到，在企业管理中，没有绝对的真理，也没有绝对的错误，成功与否关键在于是否找到适合于本企业经营环境的管理方法。

　　比如说，在公司成立不久之后，巨建华发现员工们的打卡记录都有问题，迟到的人很多，月底财务发工资，都会反映这个问题。巨建华于是召开全体会议，说明公司建立打卡制是希望员工的工作时间有保证，而不是为了扣工资。但是，员工们并不接受，有人直接要求取消打卡，实行弹性工作制，以完成工作任务和目标为导向，理由是在一家创新工作的网络公司居然要打卡上下班很不正常，顺便还提出了对于身着正装的不满。

　　员工们说，看看前面的榜样吧。IBM、微软、百度、阿里巴巴等公司都是国内外IT业最着名的公司，他们都倡导员工的个性化发展，对技术研发人员采取弹性工作制，着装也没有原则性要求。

　　这一次，巨建华接受员工的“反调”：“只要不影响正常工作，可以执行照办。”一个月后他发现，实行弹性工作制后，迟到早退的现象反而更少了。

　　不过，弹性工作制可以让巨建华接受，但是着装上他却没有让步。“我们经常要见客户，也有客户来公司谈合作。以前公司就曾出现过因为员工着装有问题而被合作对象质疑，这一点我不同意。”巨建华说，遇到争执不定的问题，最好别让员工自己投票表决，作为决策者，要从公司长远利益考虑，不能事事妥协，也要适时做出决策并贯彻执行。

　　赵月华博士：在和瑞网的管理中，要根据IT业的行业特点，因地制宜地借鉴IBM、微软公司的管理模式，对员工管理不要采取“一刀切”的管理方式，应采取“以人为本”的人性化管理模式，在企业文化的引导下，理解和尊重“80后”年轻人的想法，使其个人目标与企业目标融为一体，充分体现出管理艺术的魅力。

　　公司需要那些坚持自己想法的“唱反调”的员工，但更需要有效的管理者和有效的领导力。