在日本的公司，非常注重员工的忠诚，所以其人员流动性是非常低的。在日本公司，特别是大公司，是如何对待员工的呢？日产汽车公司社长兼ＣＥＯ卡洛斯·戈恩日前在参加北京国际车展时的一次演讲中提到这个话题。 ??

　　戈恩说，日产在以前和许多日本公司一样，内部晋升是论资排辈，公司决定改变这种状况，以工作表现作为晋升标准，他说，我们并非拒绝资历和经验，只是认为工作表现更为重要，同样道理，我们把薪酬待遇与工作表现挂钩，日产最优秀的员工不单可以取得约为年工资三分之一的现金奖励，而且还可以获得公司的认股权。 ??

　　戈恩说，在改革企业的过程中，激励员工十分重要，它包含了４个因素，第一是分享交流，我们必须让员工明白公司的抱负、优先次序及策略。第二是言出必行，如果人们对自己所做的事情没有信心，就很难激励他们，在公司刚改革时，许多员工对公司能否扭转局面存有疑惑，当我们在２０００年取得较好的业绩时，他们开始建立了信心。第三是要倾听意见，不能采纳的向他们解释为何不能采纳，如果公司的领导人能做到这一点，那么他就是一个了不起的激励者。最后，必须信任员工，让他们很清楚你很信任他们，同时恩威并施，通过调整待遇、改善工作环境，对工作出色的员工表示肯定，但也要适时放弃一些表现欠佳的员工。