摘要：“彼得原理”是管理学家劳伦斯·彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳得来。

　　彼得原理

　　“彼得原理”是管理学家劳伦斯·彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳得来。

　　根据彼得原理：在一个等级制度的组织中，每个员工最终都会晋升到他所不胜任的职位，“每个员工由于在原有职位上工作成绩表现好(胜任)，就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。因此，每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的员工所占据。”按照彼得的逻辑，如果一个员工在能够胜任的位置上任职，只是说明还在“晋升的过程中”，还没达到“最终”。

　　“彼得原理”和“墨菲法则”、“帕金森定理”并称为二十世纪西方文化中最杰出的三大发现。

　　1 晋升：喜忧参半

　　经过一番努力，终于获得了晋升！很多令人兴奋、好奇、新鲜的事情因为职位的升迁接踵而来，薪水上涨(即使涨幅很小，多少都会令人有点兴奋，不要奢望过高)、职权变化、待遇改变，甚至坐的位置、摆设都会随之改善。周围人的态度隐约开始改变。

　　随着时间的推移，晋升的热度慢慢降下来以后，就会发现晋升在喜悦的背后居然藏着不少烦恼：原来自己一直被别人领导，现在突然增加了好几个下属，每个人都等着你安排做事；工作一下子改变了，原来你擅长做的销售，现在有人做了，而你需要做的工作，例如决策和统筹从来没有做过，也没有人教你怎么做，你一下子就如同从一个熟手变成了新手上路了；N多个会议突然需要你参加，进了会议室茫茫然不知道他们在讲什么；一堆同级别的部门主管都跑过来和你做跨部门沟通，然后又留下一堆问题需要你决定和回复；时不时的，你的下属跑过来向你请示，你需要给他们一个建议、意见或决策，但那些事情以前都是你的上司们做的；你的老板对你很客气，但看得出他对你的期望很高，期望你上了这个职位就能解决这个职位需要解决的或者更多的问题；你身边的人也有些微妙变化：原来和你走得很近的人可能慢慢开始疏远，原来不怎么接触的人近来频繁向你靠拢……

　　你必须自己应对这一切，自己想办法度过这段适应期。这个时候，你真切地感受到：晋升，喜忧参半。

　　2 晋升背后的原因

　　了解了“彼得原理”，对晋升失望之余，也会觉得不无道理。我们一起先看看晋升背后的原因：

　　原因一，你在原来的职位表现得很优秀，获得晋升了。看上去很正常，但背后的隐忧是，你是否胜任新职位的工作？需要多长时间适应和胜任？有没有人带领你适应新职位的工作？这些问题都会被埋没或忽视了。于是，可有可能的是，公司少了一个称职的销售人员，多了一个不称职的主管；或者公司少了一个称职的主管，多了一个不称职的经理；或者公司少了一个称职的经理，多了一个不称职的总监。

　　原因二，新的职位空缺了，一直没招到人，总得有人干活啊，你在公司做的时间不短了，上司对你的印象也不错，就你吧！于是你被晋升了。到了那个职位，人们理所当然地就认为你应该能完成那个职位的工作，你连滚带爬地学习并努力去完成。

　　原因三，虽然知道不胜任，也知道没有那个潜能，但是在公司做的时间也够长的，无才有德，把他晋升吧，作为他对公司忠诚的回报。晋升后的结果可以想象得到是怎样的了。

　　原因四，最近同行挖角很厉害，不升职可能就会造成人员流失，所以赶紧把他们晋升了吧，让其他公司没那么容易得手。

　　当然，很多公司都会有一套完善的晋升标准，但基于现今的人才市场求过于供，多多少少很多公司都会基于以上的原因晋升员工。至于晋升后是否胜任，那是另外一个问题了。

　　既然晋升背后的原因可能是这样的，那么当晋升机会来临的时候，开心之余还需要想一想，自己是属于何种原因晋升的，再仔细想想如何尽快适应和胜任新职位。

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　　3 人际网络重新洗牌

　　晋升之后，你的人际网络或许有了一些新的变化，有些网络你需要建树，有些网络需要重新修葺。

　　晋升之后，合作的人群发生了变化。例如，晋升之前还是个“小兵”，平时合作的群体也是一般专员，偶然还会骂骂各自上司和老板以发泄不满。对于上一级的经理，通常都是配合和协助的关系，并且保持距离，因为毕竟是上司。晋升之后，你要经常合作的对象是其他和你同级别的经理们，你突然发现要适应一个新的合作圈子，适应他们的沟通方式，适应他们做事的习惯；而原来已经合作开的同事，现在更多的是配合和协助你的工作，即要管理一帮以前曾经同舟共济的合作伙伴，他们也好像一下子都和你拉远了距离，表面上对你很客气，但能够感受到某种戒备甚至是排斥。

　　这时候，你首要的是学习融入新的合作圈子———了解身边的经理做事的方式和习惯，尝试让他们认同你的能力，接受你的见解。低调做人，高调做事--不要抱着“让他们见识下我的能耐”的心理，但要在谦虚请教的同时，在适当的时候发出自己的声音，让大家了解你的想法和主张。

　　而对于现在可能有点“百感交集”的下属们，则需要平息和安定他们的内心情绪，利用工作以外的时间多做一些维护关系的动作，以确认你们的交情、友情、合作关系并没有因为你的晋升带来任何的变化；与此同时，你需要逐渐建立在他们心中的江湖地位，取得他们对你能力的认同和信服，例如，提供方法帮助他们及时完成工作，工作取得成效时大声说出是属于大家的功劳，万一出了差错，自己站出来把责任担了，然后私底下找当事人做亡羊补牢的工作。

　　学习与上司、更高的管理层甚至老板做配合和协助，让他们发掘并认同你的能力。很多新晋升的新手，都会有这样的感慨，以前万事都有上面的老大顶住，晋升后枪林弹雨地就直接落到自己身上了。当然，如果你以前没有一位能帮你遮风挡雨的老大，恭喜你，你一直在锻炼与高层管理人员或老板打交道的能力。

　　在中国人传统的思维意识里，与下属、同级沟通问题不大，但一讲到与老板关系的建立就总担心有“媚上”之嫌。在组织日益扁平化、管理跨度变大、职位汇报线增加的当下，与老板的沟通方式难度也在加大，很多时候可能是向身在异地、虚拟管理的上司汇报。不要沉浸在过去的方式中，千万别远离你的上司，要在企业内“360度”系统地规划发展内部人际关系，当然也包括与老板关系的建立。

　　如何与高层打交道？记住一个原则，不要使你的老板吃惊，让他们经常了解你的工作，了解下面发生的事情。因为他们处在高层，很多时候无暇顾及下面发生的事情和日常工作，但他们渴望有人能告诉他们这些信息，令他们得以掌控大局。不过留意一点，千万不要经常跨过你的上司去和高管或老板说太多事情。你可以做的是，越级沟通完后，都和你的上司汇报一下内容，让他不会有被架空的感觉。此外，随时更新老板对你的目标及执行的期望，在老板认为重要的领域尽早取得成果，关注老板经常愿意听取意见的人，同时不要尝试改变老板———以老板适合的风格进行沟通。

　　另外，你还需要建立一些公司以外的人际网络，因为随着职位的晋升，外部资源会是你价值增值的一部分，让他们对你有好感，并且觉得你有价值。维护好这些关系就是你未来的外部网络资源。

　　总之，这个时候重新检讨你的人际网络，重新建立和改善你的人脉，有利于巩固你新晋升的职位，同时也为你之后的职涯发展做好铺垫。

　　4 冷静思考 自我评估

　　晋升之后，你宛如一个新人在新的职位上，所以重新对自己做评估很重要。在你重新构建的公司内部架构图上，你处在哪个位置，这个位置需要你做什么，你对这个位置的优劣势在哪里，你还需要改进什么？

　　评估的标准，可以从几个途径获得：首先，最直接的是从人力资源的岗位要求、职位说明书上了解到，不过，实际情况和说明书通常会有出入，而且说明书也未必会涉及到一些日常工作的细节；所以，除此以外，还需要找出同等职位和工作性质的人，特别是那些表现突出和优秀的，找出他们的长处和人们普遍认同的地方，这些也是标准；另外，在和你上司的交流沟通中，了解他/她对你的期望，也是一个参考的标准。

　　把收集到的标准归类整理好，下一步就是检视自己现阶段的状况与标准的对比。选出百分比最高的那一项，那是你的强项，说不准因为这点你获得了晋升，将它发扬光大，让提拔你的人情不自禁地点头：“果然没有升错人！”———要知道，提拔一个人也是有心理负担的，很担心事后发现所“升”非人，却又进退维谷。

　　选出百分比偏低的5-10项，看看哪几项是最重要的，想办法在这些方面提升自己。请教别人、观察楷模、看书学习或其他途径都会有所助益，这是另外的大话题了，这里就不再赘述。

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